企业的自组织是如何实现的

人力资源管理

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发布时间： 2017-09-12 10:09:14

移动互联时代，企业组织出现了许多新变化，隐含在人类自身的组织基因被激活，人们的组织天赋被释放，企业似乎第一次具备与自然和社会一般的组织丰富性，企业组织也得以以远高于传统时代的组织效能来实现自身的目标。

当下，在代表管理和人力资源管理最新实践的词汇里，自组织是个高频词。自组织本身并不是移动互联时代的新发明，而是传统事物的新状态。以“社会—技术—商业—管理”(STBM)范式观之，自组织在当下中国的迅速发展，说明中国的企业管理已经进入后现代，中国的先进企业已经以知识工作者的知识创新工作为重点，移动互联的新技术已经使得沟通和信息得以更高效和更通畅地获得和使用，中国的先进企业已经创造出新的更市场化的商业模式，因此，在管理上，自组织自然而然地到来了。

自组织首先是技术创新的结果，本质上是机制创新所孕育和催生的组织方式，而组织方式的更迭，直接决定企业商业模式的创新结果。组织跟随战略的钱德勒命题依然不变，但是这种跟随不是人为设计的他组织模式，而是更为自主地选择实现战略的路径，并在很大程度上成为再次战略选择的重要参量。

企业实现自组织或者企业的某些功能按照自组织模式运行，企业的核心管理层要有一只“轻轻推动要害的手”，更要保持一种积极期盼和智慧的警醒，因为“通过自组织方式演化，体系才能发展出原来没有的特性、结构和功能，这意味着复杂性的增长，所以，在一定意义上，自组织意味着创新，自组织的实质就是创新”。但是，自组织具有更高的复杂性，要使得自组织的团队有更高的生产力，需要更复杂的管理智慧，以及更简单的管理行为，才能既建好机制，又不干预或少干预。自组织考验的是企业的管理哲学和企业核心管理者们的管理修为。

如何建立高绩效的自组织团队？腾讯有个“领航员项目”模式。在进行重大的产品开发和项目改进时，腾讯会选择经验丰富的领导人组成团队，使用更科学有效的方法，追求更高的品质，从而激发团队的自主性。当团队成员高度认同团队目标并将其转化为自己的使命时，管理就是多余的，团队就可以实现自我组织。

“领航员项目”的关键点是：引入“鲇鱼”，即引入有成功产品经验且有创造力的制作人和策划人，让他们带来完全不同的工作习惯和方法。

自组织之所以有效，根本原因在于自组织是由团队成员的内驱力来驱动的，而不是受外界的外力，比如管理者的驱动。自组织团队之所以能够有内驱力，一方面是因为企业有组织的管理规则，为所有团队成员提供了绩效目标和相应的激励空间，另一方面则是因为团队成员追求自我价值的人性要求。自组织要在管理与自由，他律与自律，自尊自重与外界管控等之间，达成精妙的平衡。

腾讯，通过“故事墙”和“站立式会议”，实现自组织和高绩效。

腾讯在“故事墙”上用不同颜色的纸片代表不同的任务。黄色表示功能需求，蓝色表示技术任务，红色表示Bug，纸片上还要标明任务、执行人、工作量和计划完成时间等信息。纸片的上下位置表示任务的优先级，位置越靠上优先级越高。团队成员每天都可以看到整个项目的进展，每个任务要实现的功能，以及项目的瓶颈和问题。

如果某一栏里的内容严重不足，相关负责人员就会自觉抓紧研究。故事墙实行仅仅四个星期，团队效率就提升了三倍，团队的满意度也随之上升。

同时，召开站立式会议，会议长度5分钟以内，大家站在故事墙前讨论项目进展。如果墙上没有自己的任务，或者自己的任务优先级不够，压力就很大，而且没有面子，不得不努力加班加点。这种管理方式，负责人不需要再去人为地分配任务，团队成员根据自己的任务情况领取任务，任务完成后将纸片挪到别的栏目即可，即认领—完成—确认。

任何自组织都需要一个有效的场景和必要的管理道具。这个有效的场景，一般是明确的任务场景，让大家可以把自己代入进去。“故事墙”就是这个任务场景，上面的纸片就是管理道具。站立式会议，则为这个场景增加了现场感和类似快节奏音效的作用，给所有团队成员立体的“刺激”。通过“任务场景—管理道具—现场感音效”，团队实现自我组织，自我驱动，的确不再需要传统的外来管理了。

社会服务组织也可以采用自组织的模式。某社区照护健康服务机构，正在积极探索O2O商业模式下的自组织管理模式，计划在全国筹建几百家社区嵌入式养老院，把全国的业务当做一个大生态来进行组织，每个地区的机构作为一个自组织经营体，内部也以自组织模式管理，没有部门，每个团队都是自组织的，实现了扁平、去中心、去隔断，类似NGO的组织模式。自组织的品牌、产品或者服务是自组织的核心载体，相当于组织的核，人员可以自行选择适配，以股权作为吸引、保留、激励人才的核心，以OKR模式考核。

自组织模式不能有成规，否则就不是自组织。全国性的自组织，必然是网络结构，具有更强的组织柔性和扩展性，可以有效应对市场拓展中的不确定性。

新的组织方式直接改变了传统人力资源横平竖直的叠床架屋模式，必然要有新的选人用人的标准和方式，人与人之间的工作关系和沟通方式要改变，新模式新业态的工作绩效要有新的定义。自组织性越强的公司，人本属性必须越高，人本属性必然要求人本和资本的更好结合，股权、期权、收益权成为标配。上述案例可以给我们很好的启发：“社区+O2O+养老+自组织+OKR+股权激励”，或许会为自组织的成熟提供一种可以操作的新思路。

韩都衣舍通过做20个子品牌，来实现总共达100亿元的销售目标。在韩都衣舍，有200个产品小组，每个小组由三个人组成，一个设计师(选款师)、一个页面制作专员、一个货品管理专员。每一款单品，从设计到拍摄、到销售，都是由一个小组来完成的。围绕小组制，整个管理架构分为三层，一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门；二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门；三是人力、行政、财务等行政支持部门。整个公司的核心是产品小组，而市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。在每个产品小组里，责、权、利完全统一，也高度自主。每个小组可自主决定产品的款式、定价、生产量，小组的KPI与销售额、毛利率、库存周转率相关。小组业绩越好，组员的收入越高，小组的组长必须以老板的思维方式去看数据，从而制定产品策略，并关注毛利和库存指标。

各小组也会被动态地考核，排名靠前获得奖励，而排在末位的小组，会被解散重组。小组的组长变成老板，解决了员工职业升迁的问题，员工再也不用为提高收入而挖空心思考虑升职的问题，只需要专注地将产品做好。小组内“责、权、利”高度统一，每个人的成长都非常快。小组里的三个人，每个人的“责、权、利”不一样，往往是一个组长带两个“兵”。而当“兵”慢慢成长起来，想自立门户时，原小组就会分裂出新的小组。

韩都衣舍的“品牌三人行”，体现了当前自组织模式的几个核心特点：①个人主义。团队精干，个人高度负责，绝无扯皮而带来的负激励。②用户中心主义。自组织小组本身不需要管理规则，也不需要人为设定什么管理目标，一切以创造和满足用户需要为核心，直接面向市场。③勤劳和智慧致富主义。自组织小组只有一个目标，通过勤劳和智慧致富，舍此无他，小组的所有成员都会自动地开源节流，不需要审计和外部督查。④开疆拓土主义。有能力的人，可以自立门户，可以当小老板，这是一种很有效的内部创业模式，对绝大多数员工而言，激励足够到位。

上面的案例和分析，引出本节的核心主题，即运用中国古典哲学智慧，去解读当代的自组织。国内的哲学学者指出，中国的古典哲学，尤其是道家哲学，有着自组织的丰富和深邃的思想，学者们总结提炼出5种现实性和可操作性很强的模式，对管理者把握和运用自组织会有很好的帮助。

模式一：文化和哲学命题：无A而B，不A而B

不一定通过某种既定的管理手段，才能达到预定的目标，不一定达到某种要求后，才能达到预定的目标。在这里B往往是最终结果，也往往是关键。从管理角度而言，可以引发如下的系列判断。

(1) 可以不通过绩效考核这种固定形式而实现组织和个人的绩效目标；

(2) 可以不通过过多的管理干预和管理制度而实现企业管理目标；

(3) 可以不通过过多过复杂的组织层次，达到将员工组织起来，发挥合力的作用。

所以，在碰到具体的管理问题时，不一定首先想到或用到传统的制度、规则、组织层次，而应该首先想一想，是不是还有其他更便捷的方式，这也是轻足迹管理的要义。

模式二：文化和哲学命题：至A无A，大A不A

为了组织而寻求组织的方式，为了工具而寻找工具的方式，为了制度而建立制度的方式，等等，都不是最好的方式。管理到了一定高度，具有一定的水平，管理的工具和手段都不再是僵化的，而应该是文化的，内化的，是自发、自觉、自组织的。

管理是由加法到减法的过程。起初必然要经历文山会海的制度建设，经历从工具箱到工具仓库的建设过程，但是一旦实现了组织成熟，一旦通过组织发展、人才发展、机制发展，培养出具有高度自觉和高素质的人才，在良好的平台上施展才能，届时人力资源的各项管理制度可以不断简化，人才的文化自觉和职业自觉，可以代替制度。

在一定程度上，可以通过恰当转换问题、焦点、场景，从而转换招法，以轻足迹管理实现目标。

模式三：文化和哲学命题：因B而A，令B自A

为达到某个核心目标，为实现某个核心价值，可以先构建一个能够产生这个目标、能够实现这个价值的机制、环境、空间或者条件，使得目标和价值，能够与机制、环境、空间、条件实现自由转化、孵化、变化，“催生化学反应”。

和君的研究者认为，自组织管理是平台型管理。在多点驱动、内部创业、无边界组合的组织形态下，管理的重心需放在平台打造上。平台，既是供个体表现的舞台，也是价值创造活动的支撑和基础。平台也是多形态的，包括共享的资源平台、共同遵守的规则(制度)平台——前面提到的机制，往往包含在制度当中，以及作为协同纽带的信息平台。需要特别强调的是，规则平台是自组织得以成立和运行的前提和保证。没有指挥中心的鸟群，在空中组成多种有序的图形，原因在于每个鸟儿都遵循共同的规则，如不能相撞、向中心靠拢、保持视线等。

和君的研究者认为，自组织管理是文化型管理。对自组织而言，企业文化及价值观管理，具有独特而重要的意义。一方面，在不确定的环境中，具体的策略、行为都需动态化、弹性化，但为保证组织使命的达成以及根本性安全，必须信守核心价值观和基本规则。在混沌的环境里，唯一能使企业不迷失的，是基石般的价值理念。处理复杂多变的内部外部关系时，相机行事(权变)固然重要，但最终能消除、化解不安、焦虑和恐惧的，恰恰是一些基本原则。另一方面，在分布式、多中心的情形下，价值观是组织控制最重要的手段，有时甚至是唯一的选择。自组织的协同，也有赖于价值观的一致性，后者已成为前者的必要条件。

这里的平台和文化，都是实现自组织目标和价值的机制、环境、空间、条件，当然也都是手段。

模式四：文化和哲学命题：欲A先B

为了达到核心目标，我们可以采取分阶段、分步骤、分层次的方式，还可以采取“之”字形的迂回方式等等。就管理角度而言，尤其是当A不明确、不确定，或者一时难以直接达成的时候，采取不断迭代、快速迭代、无限趋近的方式，不啻为明智之举。

从管理角度看，传统思路更多甚至唯一的是，为了实现组织，可以先无组织。实现组织是A，但是，我们是否可以借鉴前文所列举的各个案例，换个思路，即为了实现某种程度的无组织或者自组织，先有组织，或者说，现在的组织正是为了以后无组织或者自组织？

模式五：文化和哲学命题：无A无不A

组织与自组织是“两极相通”，不过是一个大系统里的两种状态或者是两极，自组织里面一定会产生他组织的要求，他组织里也一定有自组织的诉求。

从自然观出发，自组织也不是目标。道法自然的组织，是最高境界，不考核而考核，达到目标，不组织而组织，不管理而管理，是管理的最高境界。这个境界，所需要的不过是三点：乐知者、强文化、自组织。

实践中，企业建立自组织的攻略：

(1) 开放言路，员工可以自由发言，建立虚拟社区和在线沟通空间；

(2) 鼓励观点交互，鼓励理性和感性的交互，提倡多思路和多通路，多点激发；

(3) 鼓励合规的竞争；

(4) 鼓励协同，创造协力同心的激励；

(5) 建立高度协同的机制，规则简单，少即是多；

(6) 鼓励差异，减少雷同；

(7) 构建自循环和超循环，实现自给；

(8) 建立势差，不同层次进行交叉催化。

自组织之所以是个方向，之所以有效率、有力量，就在于它是以一种符合自然的方式，把蕴含在人本性中的积极能力释放出来，把蕴含在团队中的能量场打开，将能力和能量用到核心目标的实现上。自组织对当今管理者具有极大的启示：第一，现有的所有管理组织手段，都是不完善的，都不能充分地“尽人之性”，都需要不断进化；第二，现有的核心目标，未必是界定得十分清晰的，也未必能够做出精准的界定，都需要在实践中不断调试；第三，企业的资源，特别是人力资源，都有着相当大的盈余，没有得到充分开发。

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